ارزیابی عملکرد شغلی
ذخیره مقاله با فرمت پی دی اف
ارزیابی عملکرد شغلی، یکی از مباحث مطرح در
روان‌شناسی صنعتی و سازمانی بوده که به بررسی عملکرد یک کارگر و یا کارمند بعد از مدتی پس از مشغول به کار شدن می‌پردازد. ارزیابی یا
ارزشیابی عملکرد، فرآیندی است که توسط آن یک مدیر، رفتار کاری کارکنان را با اندازه‌گیری و
مقایسه با استانداردهای از قبل تعیین شده ارزشیابی کرده، نتایج را ثبت و آنها را به کارکنان ابلاغ می‌کند. در این مقاله به بررسی موارد استفاده از این ارزیابی، منابع مورد نیاز آن و روش
های رسیدن به ارزیابی صحیح می‌پردازیم و در نهایت خطاهای ناشی از ارزیابی عملکرد را بررسی می‌کنیم.
پس از آن که کارگر یا کارمندی برای مدتی در یک شغل به کار پرداخت، عملکرد وی ارزشیابی می‌شود.
ارزیابی یا ارزشیابی عملکرد، فرآیندی است که توسط آن یک مدیر، رفتار کاری کارکنان را با اندازه‌گیری و
مقایسه با استانداردهای از قبل تعیین‌شده ارزشیابی کرده، نتایج را ثبت و آنها را به کارکنان ابلاغ می‌کند. یک سیستم ارزیابی عملکرد، شامل فرایندهای سازمانی و عملیات مربوط به ارزیابی عملکرد می‌باشد. در ارزیابی عملکرد، مدیر و زیردست مشارکت دارند، حال آنکه سیستم ارزیابی عملکرد شامل خط مشی
های سازمانی، مقررات و منابع پشتیبانی‌کننده فعالیت می‌باشد. برنامه و فواصل زمانی ارزیابی‌ها، نحوه تعیین ارزیابی‌کننده و ارزیابی‌شونده، روش‌ها و شیوه
های ثبت ارزشیابی و ذخیره و توزیع اطلاعات از ابعاد سیستم ارزیابی عملکرد می‌باشند.
هرچند اکثر سازمان‌ها برای مدیریت سایر منابع و کنترل بهره‌برداری از آنها دارای سیستم
های کنترل استاندارد می‌باشند، ولی سیستم
مدیریت منابع انسانی نوعا بخشی استاندارد شده از زندگی کاری نیست. سیستم منابع انسانی را می‌توان به چهار قسمت: جذب نیرو، آموزش و بهسازی، انگیزش و پرداخت تقسیم کرد. ارزیابی عملکرد در هر ۴ بخش وجود دارد و آنها را از طریق فراهم آوردن اطلاعات بازخورد از سایر قسمت‌ها به یکدیگر اتصال می‌دهد. در حقیقت، ارزیابی عملکرد به عنوان یکی از ابزارهای قدرتمند و مهم برای مدیریت منابع انسانی شهرت پیدا کرده است.
اطلاعات، محصول نهایی ارزیابی عملکرد است. از این اطلاعات می‌توان به عنوان مبنایی برای بازخورد، تحصیل پاداش، آموزش، بهبود، بازسازی و طرح‌ریزی نیروی انسانی بهره جست. اگر سیستم ارزیابی به شکلی مطلوب عمل کند، هم کارکنان و هم سازمان از آن بهره‌مند می‌شوند.
یکی از دلایلی که سازمان‌ها از ارزشیابی
های عملکرد استفاده می‌کنند، فراهم آوردن پسخوراندی برای کارکنان است تا بدانند که
سازمان، عملکرد آنها را چگونه می‌بیند. لازم است کارکنان بدانند چه هنگام کار آنها خوب است تا همان‌طور خوب عمل کنند و چه موقع کار آنها خوب نیست تا بتوانند آن را تغییر دهند. پژوهش نشان می‌دهد هنگامی که عملکرد ارزشیابی می‌شود، هنگامی که تقویت‌کننده‌ها رابطه نزدیکی با عملکرد شغلی دارند و هنگامی که انتقادها به طور سازنده
ای مطرح می‌شوند، عملکرد کارکنان بهتر می‌شود.
به‌علاوه، ارزشیابی
های شغلی برای شناسایی نیازها و رشد آموزش مفید هستند. بالاخره
مدیریت، از ارزشیابی
های شغلی برای تصمیم‌گیری در مورد ترفیع‌ها، انتقال‌ها و انفصال‌ها استفاده می‌کند.
عملکرد شغلی کارکنان را می‌توان با استفاده از معیارها یا ملاک
های گوناگون، مشخص ساخت. معمولا اندازه
های مربوط به عملکرد شغلی به دو نوع مختلف، یعنی: اطلاعات عینی مربوط به تولید و اطلاعات مربوط به سوابق کارکنان تقسیم می‌شود.
استفاده از
داده‌های عینی مربوط به تولید به عنوان شاخصی برای تعیین میزان موفقیت یک فرد در انجام دادن وظایف شغلی خود، محدود به فراوانی (کمیت) و ارزش کالاها یا خدماتی می‌شود که به وسیله او، عرضه شده است.
به عنوان مثال، می‌توان عملکرد یک فروشنده را با شمارش تعداد کالاهایی که در یک روز، هفته، ماه و نظایر آن تولید می‌کند، اندازه‌گیری کرد. هرچند استفاده از اندازه
های عینی تولید باعث می‌شود که ارزیابی عملکرد شغلی افراد با اطمینان بیشتری انجام گیرد، اما باید توجه داشت که اندازه
های عینی نمی‌توانند عملکرد شغلی افراد را به طور کامل درست نشان دهند.
یکی از مشکلات "
اندازه‌های عینی تولید" آن است که با به‌کارگیری آن می‌اندیشیم وقتی میزان تولید فرد بیشتر از دیگری است، کیفیت کار او نیز مانند میزان تولیدش، بهتر است. اما باید دانست که تغییرپذیری میزان تولید فرد می‌تواند تحت تاثیر عواملی قرار گیرد که خارج از کنترل او است. به عنوان مثال فروشنده
ای که در یک منطقه بهتر از فروشگاه کار می‌کند، فروش بیشتری نیز خواهد داشت.
برای نشان دادن این پدیده که طی آن ۱.
عملکرد شغلی فرد از جهت کمیت پایین است، ۲. تغییرپذیری عملکرد شغلی زیاد است (یعنی، گاه کم و گاه زیاد است) و نیز ۳. عوامل خارج از کنترل فرد باعث می‌گردد عملکرد شغلی وی کمتر شود، از اصطلاح آلودگی معیار استفاده می‌شود. دومین مشکل استفاده از اندازه
های مربوط به عملکرد عینی آن است که به ندرت نمایان‌گر همه واقعیت
های مربوط به عملکرد متصدی یک شغل است. به عبارت دیگر، کیفیت کالای تولید شده به اندازه کمیت آن اهمیت دارد و کیفیت کالا را نیز نمی‌توان با شمارش تعداد آن، محاسبه کرد.
ممکن است یک فروشنده زمان زیادی از وقت خود را صرف یافتن مشتریان جدید کند و در مقابل، تعداد موارد فروش او به مشتریان قبلی، کم باشد. بنابراین، یافتن مشتریان جدید و بالقوه به اندازه ادامه فروش به مشتریان قبلی اهمیت دارد. در این مثال هرچند ممکن است حجم فروش کنونی این فروشنده کم باشد، اما در درازمدت، میزان فروش او افزایش خواهد یافت. به طور کلی می‌توان گفت، از داده
های عینی مربوط به عملکرد شغلی می‌توان تا حدودی برای ارزیابی متصدیان بعضی از مشاغل استفاده کرد و در مواردی نیز رابطه
ای معنی‌دار بین این نوع داده‌ها و عملکرد شغلی افراد، وجود ندارد.
داده
های گردآوری شده در بایگانی اداره امور کارکنان می‌تواند منبع دیگری برای ارزیابی عملکرد شغلی آنان باشد. شاخص
های سه‌گانه و اصلی عملکرد شغلی کارکنان نیز عبارتند از: میزان غیبت، ترک شغل و سوانح و حوادثی که وی باعث آن بوده است.
احتمالا اندازه
های مربوط به غیبت کارکنان بهترین ملاک برای اندازه‌گیری عملکرد شغلی آنان است. می‌توان گفت که تقریبا در مورد همه مشاغل یک سازمان، افرادی که میزان غیبت آنان از کار بیشتر است، امتیاز کمتری نیز در ارزیابی عملکرد شغلی، به دست می‌آورند.
اما باید دانست که اندازه‌گیری و تفسیر غیبت کارکنان از کار، پیچیدگی
های خاص خود را دارد. عوامل شخصی (مثل ارشدیت) و شغلی (مثل سطح شغلی) در تصمیم‌گیری مدیریت سازمان برای اخراج یا نگهداری فردی که میزان غیبت او از حد خاصی تجاوز کرده است، دخالت بسیار دارند.
روان‌شناسان صنعتی و سازمانی با طراحی و به‌کارگیری روش
های ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان، نقش مهمی را در افزایش کارآیی، اثربخشی و سوددهی سازمان‌ها به عهده دارند. تاکنون روش
های گوناگونی برای ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان مورد استفاده قرار گرفته و هدف از این روش‌ها نیز سنجش دقیق نحوه عملکرد شغلی افراد، بوده است. مهمترین نظام
های به‌کار گرفته‌شده در ارزیابی عملکرد شغلی عبارتند از:
مقیاس‌های درجه‌بندی نگاره‌ای، روش
های مقایسه کارکنان و
مقیاس‌ها و فهرست‌های رفتاری.
در این روش، افراد بر اساس مجموعه
ای از صفات یا عوامل،
درجه
بندی می‌شوند و طی آن سرپرست قضاوت می‌کند که فرد تحت نظارت او، چه میزان از ویژگی
های مورد نظر را داراست. متداول‌ترین عوامل
مقیاس
های رتبه
بندی عبارتند از: کمیت کار، کیفیت کار، قضاوت عملی،
دانش شغلی، همکاری و
انگیزش شغلی.
در روش
های گوناگون
مقایسه کارکنان، افراد تحت نظارت یک سرپرست یا مدیر، با یکدیگر
مقایسه می‌شوند. بنابراین، از تمرکز رتبه
بندیها در یک بخش از
مقیاس که در نتیجه خطای رتبه
بندی به وجود می‌آید، جلوگیری می‌شود. اما باید در نظر داشت که در همه روش
های مقایسه کارکنان، باید به این سؤال پاسخ داده شود که آیا پراکندگی رتبه
بندیها نشان‌دهنده تفاوت
های واقعی موجود بین عملکرد شغلی افراد است؟ باید دانست که ممکن است چنین تفاوت‌هایی به دلیل ماهیت این روش‌ها، به طور کاذب بزرگ جلوه کنند.
در سال
های اخیر، یکی از دلایل عمده پیشرفت‌هایی که در بهره‌گیری از شیوه
های ارزیابی عملکرد شغلی انجام گرفته، استفاده از
مقیاس‌ها و فهرست
های رفتاری بوده است. در این
مقیاس‌ها و فهرست‌ها، اصطلاح کلیدی همان
رفتار است. مفهوم رفتار کمتر از عوامل دیگر ابهام دارد و اندازه‌گیری آن نیز با سهولت بیشتری انجام می‌گیرد. هرچه توافق رتبه
بندیکنندگان نسبت به معنی عملکردی که مورد ارزیابی قرار گرفته است بیشتر باشد، امکان اینکه ارزیابی دقیقتر انجام گیرد، افزایش خواهد یافت. همه روش‌هایی که جزء
مقیاس‌ها و فهرست
های رفتاری هستند، به طور مستقیم یا غیر مستقیم ریشه در روش رویدادهای شاخص دارند. منظور از رویدادهای شاخص، همان رفتارهایی هستند که منجر به عملکرد شغلی خوب یا ضعیف می‌شوند.
در این روش سرپرستان به ثبت آن دسته از رفتارهای کارکنان تحت نظارت خود می‌پردازند که به میزان زیاد در عملکرد شغلی آنان اثر می‌گذارد. سرپرستان یا در هنگام وقوع این رفتارها در حین کار به ثبت آن می‌پردازند یا بعدا این رفتارها را به یاد آورده و یادداشت می‌کنند. رویدادهای شاخص، معمولا شامل جنبه
های مختلف عملکرد شغلی، یعنی: "دانش شغلی"، "
توانایی تصمیم‌گیری"، "رهبری" و نظایر آن می‌شود. محصول نهایی فهرستی که به این وسیله تهیه گردیده، مجموعه رفتارهایی (خوب یا بد) است که موجب عملکرد شغلی اثربخش و غیر اثربخش، می‌شود.
پس از آنکه کارگر یا کارمندی برای مدتی در یک شغل به کار پرداخت، عملکرد وی ارزشیابی می‌شود.
ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که توسط آن مدیر رفتار کاری کارکنان را با اندازه‌گیری و
مقایسه با استانداردهای از پیش تعیین‌شده ارزشیابی کرده و پس از ثبت نتایج، آنها را به کارکنان ابلاغ می‌کند. سازمان‌ها به دلایل مختلفی از ارزشیابی
های عملکرد استفاده می‌کنند. یکی از مهمترین این دلایل، فراهم آوردن پسخوراندی است برای کارکنان تا بدانند که
سازمان عملکرد آنها را چگونه می‌بیند.
لازم است کارکنان بدانند چه هنگام کار آنها خوب است تا همان‌طور خوب عمل کنند و چه موقع کار آنها خوب نیست تا بتوانند آن را تغییر دهند. پژوهش نشان می‌دهد هنگامی که عملکرد ارزشیابی می‌شود، هنگامی که
تقویت‌کننده رابطه نزدیکی با
عملکرد شغلی دارد و هنگامی که انتقادها به طور سازنده
ای مطرح می‌شوند، عملکرد کارکنان بهتر می‌شود. به‌علاوه، ارزشیابی
های شغلی برای شناسایی نیازها مفید هستند. همچنین برای تصمیم‌گیری در مورد ترفیع‌ها، انتقال‌ها و انفصال‌ها نیز از ارزشیابی شغلی استفاده می‌شود.
ارزشیابی عملکرد ممکن است عینی یا ذهنی باشد.
اندازه‌گیری‌های عینی شامل مواردی از قبیل تعداد فروش‌ها برای یک فروشنده یا تعداد کتاب
های چاپ شده برای یک مربی دانشگاه است. هرچند بسیاری از مشاغل فرآورده
های عینی و مشخصی ندارند، علاوه بر ایناندازه
های عینی ممکن است مناسب نباشند. برای مثال، آیا تعداد کتاب
های چاپ شده بهترین راه ارزشیابی یک مربی دانشگاه است؟
اندازه‌گیری‌های ذهنی چنین مشکلاتی را به همراه ندارند.
درجه‌بندی سرپرستان یا سایر افرادی که با عملکرد شغلی کارکنان آشنا هستند، متداول‌ترین شکل ارزشیابی عملکرد است. شیوه
های ذهنی علیرغم محبوبیتی که دارند، تحت تاثیر سوگیری‌ها و سایر خطاهای انسانی قرار دارند. چند نمونه از این خطاها شامل:
خطای هاله‌ای،
خطای آسان‌گیری و
خطای گرایش مرکزی می‌باشند.
هنگامی که ارزیاب بدون توجه به سطح واقعی عملکرد و به دلیل داشتن احساسات خاص نسبت به ارزیابی‌شونده، رتبه یکسانی را برای همه ابعاد عملکرد فرد قائل می‌شود، دچار خطای هاله
ای شده است. عوامل متعددی، مانند احساسات شخصی و انتظارات قبلی ممکن است باعث ایجاد خطای هاله
ای در ارزیابی شوند.
رتبه
بندی کننده
ای که تحت تاثیر عقاید و نظریات یکی از افراد تحت نظارت خود قرار گرفته، ممکن است همین احساس را به ابعاد دیگر عملکرد شغلی او، یعنی همکاری، انگیزش و نظایر آن، تعمیم دهد. حتی اگر عقاید و نظریات جالب رتبه
بندی شونده ربطی به عوامل دیگر عملکرد شغلی افراد نداشته باشد، باز هم ممکن است این نوع تعمیم نادرست انجام گیرد. رتبه
بندی کنندگانی که مرتکب خطای هاله
ای می‌شوند، ابعاد گوناگون عمکلرد شغلی فرد را از هم تمیز نمی‌دهند.
مشکل هنگامی بیشتر می‌شود که با ترکیبی از دو خطای هاله
ای مواجه باشیم. نوع اول واقعا مربوط به
خطای رتبه‌بندی است و در نتیجه شکست رتبه
بندی کننده در تمیز عملکرد یک فرد خاص در ابعاد مختلف، به وقوع می‌پیوندد. نوع دوم نیز هنگامی پیش می‌آید که رتبه
بندیکننده براساس نمونه محدودی از رفتار فرد، به قضاوت درباره عملکرد شغلی او می‌پردازد. برای مثال، اگر در یک مورد زودتر از دیگران بر سر کار خود حاضر شده است، به این نتیجه می‌رسد که همیشه این رفتار از او سر خواهد زد. به طور کلی، می‌توان گفت که خطاهای هاله
ای شایع‌ترین و جدی‌ترین خطاهایی هستند که در فرایند ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان سازمان‌ها صورت می‌گیرد.
همه ما در طی دوران تحصیلی خود مشاهده کرده‌ایم که بعضی از معلمان در دادن نمره "سخت‌گیر" و بعضی دیگر "آسان‌گیر" هستند. به همین ترتیب می‌توان گفت بعضی از رتبه
بندیکنندگان آسان‌گیر بوده و در ارزیابی عملکرد شغلی افراد تحت نظارت خود، به سادگی به آنان امتیازهایی می‌دهند که در عمل استحقاق آن را ندارند (آسان‌گیری مثبت). در مواردی نیز رتبه
بندیکننده اصطلاحا سخت‌گیر است و امتیازهای کمتری را به رتبه
بندیشونده می‌دهد، نسبت به او اجحاف می‌کند و حقش را زایل می‌سازد (آسان‌گیری منفی).
این نوع خطاها به دلایل گوناگون به وجود می‌آید و یکی از دلایل اصلی آن معتقد بودن رتبه
بندیکننده به استانداردهای غیرمتعارف و خاص خود است. این استاندارد‌ها نیز می‌تواند ناشی از
شخصیت رتبه
بندیکننده یا تجربه
های قبلی وی باشد. برای مثال، وقتی رتبه
بندیکننده شخصا فعال و پرتحرک است، ممکن است میزان تحرک و فعالیت فردی را که در
مقایسه با همگنان خود در حد متوسط است، کم ارزیابی کند. از طرف دیگر، اگر رتبه
بندیکننده قبلا در جایی کار می‌کرده که در آنجا کمتر فرد پرتحرک و فعالی بوده است، ممکن است همین فرد را پرتحرک ارزیابی کند.
وقتی رتبه
بندیکننده تمایلی نسبت به اختصاص امتیازهای بسیار بالا و بسیار پایین به افراد نشان ندهد و به نظر او همه متوسط تلقی شوند و نیز تنها از بخش وسطی (مرکزی)
مقیاس استفاده کند، در آن صورت، می‌گوییم دچار خطای گرایش مرکزی شده است. این نوع خطاها در مواردی مشاهده می‌شود که از رتبه
بندی کنندگان خواسته می‌شود ابعاد ناشناخته یا ناآشنای عملکرد شغلی افراد را ارزیابی کنند.
در این موارد، به جای اینکه رتبه
بندیکننده اظهار دارد نمی‌دانم، صلاح و
امنیت شغلی خود را در آن می‌یابد که بگوید: رتبه
بندی شونده در زمینه مورد نظر، در حد متوسط است. علیرغم این واقعیت که روان‌شناسان صنعتی از مدت‌ها قبل با خطای هاله
ای، آسان‌گیری و تمایل مرکزی آشنا بوده‌اند، اما درباره اینکه چگونه این خطاها در رتبه
بندیها آشکار می‌شوند، بین آنها توافق نظر وجود ندارد. سال و همکارانش پیشنهاد می‌کنند که قبل از فایق آمدن بر انواع گوناگون خطاهایی که در ارزیابی عملکرد شغلی افراد صورت می‌گیرد، باید تعاریف دقیق‌تری برای این خطاها ارائه دهیم.
می‌دانیم که اگر کارکنان یک سازمان مورد ارزیابی قرار گیرند و اکثریت آنان نیز در حد خیلی بالا ارزیابی شوند، این نوع ارزیابی، غیرعادی تلقی خواهد شد. اگر چنین شود و نتایج ارزیابی به صورت تراکمی در یک طرف طیف ارزیابی قرار گیرد، به احتمال زیاد چنین قضاوت خواهد شد که رتبه
بندیکننده دچار نوعی
خطای ارزیابی شده یا نظام ارزیابی عملکرد شغلی، نقص دارد.
معمولا سازمان‌ها برای مقابله با این نوع مشکلات، از چند روش استفاده می‌کنند و طی آن
مقیاس رتبه‌بندی را مورد تجدیدنظر قرار می‌دهند یا اینکه رتبه
بندیکنندگان را در یک دوره آموزشی اثربخش و مرتبط، شرکت می‌دهند. اما باید دانست که علل و عوامل دیگری باعث این نوع خطا در ارزیابی می‌شوند که ربطی به خطای رتبه
بندیکننده یا
مقیاس ارزیابی، ندارند.
مورفی و
کلولند (Murphy & Cleveland) این فرض را مطرح ساخته‌اند که تمایل رتبه
بندی کننده نسبت به اختصاص رتبه
های بالا به بیشتر افراد گروه، نمونه
ای از
رفتار انطباقی رتبه
بندی کننده است. به عبارت دیگر، اگر دلایل اختصاص دادن رتبه
های بالا به درصد قابل توجهی از افراد گروه را از دیدگاه رتبه
بندی کننده بررسی کنیم، دلایلی مانند آنچه در زیر آورده شده است، ارائه خواهد داد:
• اگر ارزیابی‌ها درست انجام نگیرد، به‌ندرت توضیحی از ارزیابی‌کننده خواسته می‌شود و در سازمان نیز مقررات تدوین‌شده‌ای در این مورد وجود ندارد.
• هرچند معمولا در قوانین و مقررات تدوین‌شده سازمان، نسبت به ارزش و اهمیت "ارزیابی صحیح عملکرد شغلی افراد" تاکید می‌شود، اما فرهنگ سازمانی چنان است که در عمل، نسبت به آن تاکید نمی‌شود.
• اگر تنها تعداد محدودی از کارکنان، رتبه‌های بالایی را کسب کنند، احتمال افزایش حقوق و ارتقا برای بقیه یا اکثریت کارکنان، وجود ندارد. به همین دلیل، مدیران عالی و سرپرستان ترجیح می‌دهند به منظور اختصاص پاداش به بیشتر افراد تحت نظارتشان، ارزیابی‌ها را بالاتر از آنچه که هست، انجام دهند.
• وقتی درصد بیشتری از افراد تحت نظارت یک سرپرست، رتبه‌های بالایی را در ارزیابی‌ها کسب کنند، معنی دیگر این وضع آن است که سرپرست (که اکنون نقش رتبه‌بندی‌کننده را به عهده دارد) عملکرد خوبی داشته است. از آنجا که یکی از وظایف مهم هر سرپرست، فراهم آوردن امکانات لازم برای رشد و پیشرفت افرادی است که تحت نظارت او، به کار مشغول هستند، اگر سرپرستی به دفعات مختلف، عملکرد شغلی افراد تحت نظارتش را پایین‌تر از متوسط ارزیابی کند، ممکن است این شبهه به وجود آید که او خود وظیفه‌اش را در جهت آموزش آنان، انجام نداده است.
• رتبه‌بندی‌کننده برای اجتناب از واکنش منفی افراد، عملکرد شغلی آنان را در سطحی بالاتر از آنچه که واقعا هستند، رتبه‌بندی می‌کند.
در پاسخ به این سؤال که، "چگونه می‌توان با چنین مشکلاتی مقابله کرد و موجباتی را فراهم آورد که
ارزیابی عملکرد افراد به شیوه
ای صحیح انجام گیرد؟ " باید گفت: راه‌حل ساده
ای وجود ندارد. برای حل این مشکل باید فرهنگ و جو سازمانی را آنچنان بهبود بخشیم که انگیزه انجام ارزیابی دقیق و عادلانه عملکرد شغلی افراد، در سرپرستان و مدیران، بیشتر شود.
به هر حال شاید بتوان گفت بهترین وسیله برای مقابله با
خطای ارزیابی آن است که زمینه یا اوضاع و احوال و شرایطی را که در آن عملکرد شغلی افراد ارزیابی می‌شود، اصلاح کنیم و کمتر به فکر تغییر رتبه
بندیکننده و یا
مقیاس رتبه
بندی باشیم.
•
سایت پژوهه، برگرفته از مقاله «ارزیابی عملکرد شغلی»، تاریخ بازیابی ۱۳۹۹/۰۵/۲۱. •
سایت پژوهه، برگرفته از مقاله «اشتباهات ناشی از ارزیابی عملکرد شغلی»، تاریخ بازیابی ۱۳۹۹/۰۵/۲۱.
